本段演讲隶属于2016国际体验设计大会「设计管理峰会」，虽然用户体验的概念已经被很多公司所重视，但体验团队不能发挥出应有的作用，从团队管理者到一线执行者，都缺乏成就感和归属感。如何将用户体验融入到实际工作中，林敏将着重讲授体验团队的管理与成长方法，帮助个人及团体在职业发展的道路上找到自己的方向。

重点获益

· 用户体验如何才能融入到工作实践

· 体验团队如何才能有效的推动产品和品牌

· 团队管理者如何才能带领团队共同成长

现场PPT精华节选

▼交互设计的职业目标：

▼交互设计师的五项修炼：

图文实录

今天大家坐在这里说明你们对这个话题有兴趣，不是来打个酱油凑个热闹的。所以今天我就从大家的视角，谈谈作为设计团队的一员、体验团队的一员怎么来看设计管理。

从这个角度，大家首先应该思考一下你的职业目标是什么？作为设计师除了喜欢做设计，或者你是因为一些其他的原因进到了设计这个行当，不论如何，你现在是在设计这条道路上，对于未来的思考是什么，你有什么样的目标？可能现在你是个小设计师，希望将来能够成为一个设计主管甚至是设计总监，甚至还可能有更大的突破。也许你今天已经是一个设计主管，你的思考是怎么样管好底下的这一帮兄弟，或者像刚才朱斌所说的怎么样跟老大汇报的时候更好地把我们的方案推上去，获得公司层面的认可。

今天既然说体验这么重要，很多设计师谈到设计的时候都会说，我做的一切事情、一切的设计都是为了体验。如果有人跟你这么说的话你是什么感觉？体验在如今已经是一个非常普遍的词了。不仅仅是我们做体验的会提，普通消费者也会提：“这个体验很差、很烂！”至于体验是什么，每个人都有自己的定义。当你作为一个设计师，就是为了把这个产品体验做的非常好，非常极致的时候，我觉得除了设计圈的人以外，大部分人都是这种表情看着你。

公司里除了设计团队以外其他部门的人都是这样看着你。他们告诉你说，赚钱才是更重要的。体验做的好坏，最终还要看能不能赚到钱。能不能赚到钱不是设计能说了算的。在今天这个大环境里，商业依然占了很重要的部分。

还有一些设计师是为了情怀走上设计这条路。因为一个理想，一个追求，一个爱好，为了让这个世界可以变得更美好。我们能不能只是为了情怀走上这条道路？你的朋友也是会这样看着你。今天有很多以情怀著称的公司，社会上的普遍反应是什么？对情怀大概只有三分钟热度，然后剩下的就是疑问，然后就是质疑。情怀不能当饭吃，我们不否认说情怀是一件很有意义的事情，但是我们不能完全为了情怀来做一个产品。

回到最本质的部分，更实在一点，更接地气一点的角度来说就是为了赚钱。打一份工赚一份钱。但是这个角度可能对于在座的大部分人来讲，又觉得太肤浅了。你会觉得说我如果只是为了赚这份钱做这件事情，我自己都看不起自己。我们有很多的选择，走上设计这条路大多数人不仅仅为了赚钱，那我们到底为了什么？

我们为什么提到这个？刚才贺鸣说了设计管理者就是应该激发创新者的生产力。从设计管理角度来讲，我们需要理解，无论是从设计团队的leader到每一个执行一线的设计师来说，在他的目标、维度里面，目前关注什么方面？包括我们往大的方面说，在产品层面上你是关注体验多一些，还是关注情怀多一些，还是关注怎么赚钱多一些？这和你的产品阶段是有关系的。

我们前一阵子全国性地批判某家公司，为了赚钱什么都可以做，不顾底线地进行商业运作。这告诉我们，过于聚焦在单个的维度上面，很容易产生产品上、商业层面上的偏差，因为我们终究不是做一个艺术家，不只是做一个想表达自己的工作。作为设计师需要服务大众，需要对大众输出对他们有价值的东西，还得对公司有价值。所以很多时候需要兼顾这几个部分，单纯为了某一方面的追求，很难支撑我们在这条路上走下去。

从设计管理的角度来说，作为一个个体，我们应该怎么办？我们可以做些什么？你说设计管理太高大上了，我现在只是小设计师，只是呆在一个小公司，我们公司没有那么多钱，我们雇不起那么多人，也请不到圈子里面的大牛来，我们能够做什么？我们老大没有那么多的对设计的理解，我们老大就是只能跟你说不要绿的要换成黄的，明天说这个黄的也不好改成红的。这种情况下，我们不能说我们所有设计师都应该从这样的公司离职，不能认为这样的公司就不值得服务。我们需要重新思考我们的角度，就是到底我们可以做一点什么，我们应该做一些什么。这只是不同阶段的事情。很多的设计师在强调个人情感的时候，强调你的职业目标的时候都过于专注在专业能力上。最开始的时候周陟提到了不要只做一个专才，还要具备一个通才的能力。

我这几年给很多公司做咨询的工作。因为我也是个爱折腾的人，所以我尝试了一种新的方式，我试图更近地了解不同的公司在体验、包括在设计管理方面现在是什么样的一种视角，特别是高层的视角。所以我尝试着以高层顾问的方式做一个站在甲方身边的一个助手的角色，既不是乙方也不是甲方。但是就站在甲方身边。从这个视角上理解了很多公司的高层，对于设计，对于体验是怎么看的，怎么理解的以及怎么做的。所以我能够理解为什么他们做这样的选择，同时也看到了公司内部已有的设计团队是怎样看待这些高层的想法，怎样理解，怎么应对，从而怎么出现冲突和矛盾，甚至有一些是不可调和的矛盾。这是我这几年做顾问最大的一个收获。

专业能力不是最重要的，当然也不是不重要。谈到设计管理的时候我们在设计上面加了管理两个字，就不仅仅是设计本身。设计专业能力已经不再是最重要的，即便作为一个一线的设计师也要考虑到管理的问题。因为管理就落在你身上，你跳不出这个圈子，你既然是被管理，就得思考什么样的管理更适用，怎么样的管理下更能激发我们的力量，在怎么样的管理下可以更好为公司做出贡献。

我发现很多时候设计团队，尤其是比较年轻的设计团队，通常会有一些比较天真的想法，就是总希望设计团队的氛围是一种非常轻松、友好、其乐融融的状态。当我帮一些公司找设计团队Leader的时候，我尤其在意候选人对于这一点的看法。当我问到如果你成为这个团队的领导，你希望将来你为这个团队构造怎样的氛围，但凡是说我希望有一个气氛融洽，我们像朋友一样每天相处的这样一个回答的时候，在我看来这基本上就是不合格的。因为从管理者角度来说不存在这样的状态。我们不是过家家，对于一线的设计师团队来说大家就是一种竞争关系，你和你的Leader都是竞争关系，有朝一日你可能会替代他。你有你的机会，我们不是靠一种和平共处的方式来完成整体性的升迁或降级，这不是你要的也不是公司所要的。那么你就得清楚你拼什么，当我们都拼专业能力的时候，这个事情很容易走进一个死胡同。

所以我们需要了解的是，即便是在设计这个大圈子里面，我们也可以在不同的跑道上奔跑。我和前面几位老师不一样的地方是，他们都是正经的设计背景出身，而我是属于不务正业跳到这个领域里来的。我只是出于对心理学的兴趣来到这个领域，我喜欢跟用户打交道，我喜欢跟人交流，我喜欢把人的理解和观察转化到设计上面，转化到产品上。

但是我自己不太擅长做设计。但是很幸运的是，第一份工作开始以来一直能够有设计师配合我工作，设计的部分就交给设计师来完成，我来完成设计之外的那些东西：思考的部分和洞察的部分，包括管理的部分。你和你的队友们，和你的Leader拼什么？这就回到到底有什么可拼的，到底有哪些跑道可以选？

这是我自己的一些理解，当我们把商品作为最后的一个输出物的时候，无论是在设计上的投入，研发上的投入，在市场运营上的投入，最终检验我们成败就是在市场上的表现，就是我们的商品能不能在市场上获得成功，这是最后的一个检验。

支撑这个商品的在今天有三个主要的支柱。一个是技术的支柱。过去靠技术就撑住了，但是今天不行了，技术变得越来越扁平化，技术越来越容易获得。另外一个支柱是设计的支柱，就是右边的。过去不太需要设计，所以我们都是美工。今天设计越来越重要，因为技术变得越来越同质化，所以需要设计来制造出不同。光有这两个不够，就要强调商业模式了。所以商业就是支撑商品的第三大支柱。

在这三大支柱之下有一个基础，就是基石的部分就是研究。怎么样理解用户？我们怎么样把握这个需求？怎么样把对用户需求的洞见转化到产品上，才有上面三个事情可以讲，才有设计，才有研发或者技术的投入，才有商业部分的这些运筹。

所以当我们把围绕商品这些技能拆分下来以后，我们就可以大概理解说作为设计师来讲如果只懂设计，包括作为一个设计团队来说只专注在设计上面，你撑不住最后的一个场。所以不管你做到多么专业的程度，你依然没有办法撑住这个最后的结果。所以你就必须要全面了解。我们不是说你必须要在其他几个柱子上面成为一个强有力的支撑，这是不现实的，但是你不能一无所知。这就使得我们今天在这个团队里面，在设计管理层面上作为一个设计管理者来讲也需要具备这样一个意识。不能只专注在设计上，不能只专注在提升设计方法，提升设计能力以及设计流程包括设计效率等，这些方面只是在设计这一个柱子上。我们还需要了解商业部分的知识，需要了解技术，包括说我们需要更贴近用户。

所以对于个人的技能，包括团队的技能来说，我总结出这个模型的五个方面。

除了沟通，其他四个都很清楚，基本上是三个支柱和前面基石的部分。沟通是把这几项能够连接在一起的能力，周陟老师前面也特别提到沟通在如今是非常重要的技能。我现在在美院教书，给本科生和研究生上课。我特别困惑的是现在很多年轻人沟通的能力确实有很大的退步，可能就是手机用得太多，字写得太少。超过两行的句子都不会写，写一段话是非常困难的事情，写一个段落是非常困难的事情。上台讲一段话，讲两分钟都是一件很痛苦的事情。如果不具备沟通能力，你所有的东西都是在自己团队内部完成，除了团队成员，其他人都听不懂。其他部门的听不懂，只有自己听得懂。内部管理做得再好，所有的想法，所有的情怀都出不了这个小圈子。所以沟通很重要。

在这五个技能里面，沟通是必须掌握的技能。甚至说的极端一点其他四个都可以不用，要是沟通做得非常厉害的话就做经纪人好了，你给设计团队做经纪人。你们干活，我给你们说故事。我把你们的东西拿到高层那里讲清楚，讲得很透彻，这不也是一项很有价值的工作吗？今天很多公司都缺这样的人。自己说不清楚自己做的是什么。设计师也是一样，说不清楚为什么这样做设计。

无论是个人还是团队，都需要构建这个能力。当然对于团队来说，有一个优势就是不需要每个人都具备所有的能力，可以在团队的内部进行协调。管理今天的设计团队真的不是一件容易的事情，你得懂技术，还得懂生意，跟设计师说清楚为什么我们这样做才能挣到钱，说清楚为什么我们要这样做，才能让开发更好地配合我们。所有的事情都有成本，我们不能只站在设计的角度说，这样的设计才是最好的，但是这样的设计有可能是代价最大的设计。我们要想到这一点。今天我们讲到的设计管理，就是综合协调好这些能力，在一个团队中同时打造出具备这五项能力的综合团队。

具体来讲我们可以怎么做？我想了很久。想细一点觉得细到一定程度没多大意义，想粗一点觉得粗线条又显得太笼统。最后想来想去还是粗线条一点，细节的部分大家自己去体会。

第一点是怎么正确认识自己。所谓正确认识自己就是要想清楚，你想站在哪个跑道上。一个人不可能跑五条跑道，得选一条。具体来讲就是站在产品的角度分析去选一条跑道，那你就清楚我们团队跑哪个跑道，跑不跑得过人家，哪一个跑道适合你？这个时候我们以产品分析的方式分析，找到你的跑道，清楚自己可以在哪些方面做得比别人好。

第二个是思考的问题。很多设计师还是喜欢动手，不太喜欢思考，拿到一个需求立刻就开始画，就开始在纸上出各种的方案。或者就是上网查各种的竞品，没有思考。这是我们比较欠缺的部分。思考其实是和语言紧密联系在一起的。思考越有深度，你的语言就越有能力，沟通就越有力量。很多设计师其实说不清楚也是因为前面缺乏思考，直接从一个方案，从借鉴的设计开始。所以只能说清楚最后是这样，而说不清楚为什么会是这样，因为我们都是半道超车过来的。所以要多思考，多思考的方法是多写东西，不然就是多给别人讲课，多做分享，这也能够强迫你多做思考。

还有一点就是少花时间在朋友圈上，把这个时间花在读书上，很有收获。有一个很有趣的现象是我问很多设计师包括刚毕业的学生，我问他们你们最近主要读的东西是什么，他们说“我关注朋友圈很多的公众号，关注很多的大V，他们经常有对各个方面的内容的分析和点评，从时事到八卦到专业，什么样都有。我每天的阅读量很大，我也看得很累，经常担心消化不了。”其实一天完了之后，躺在床上入睡之前，你可以问问自己收获了什么？

你并没有沉淀下去，只是像看电影一样眼前飘过无数的观点，没有想过自己得到了什么，没有产生过你的观点。因为没有沉淀的东西太碎片化，上下文交代得太少，不能有深度的思考，你所有看到的东西都是被别人不断地咀嚼消化最后嘣出来的这么几句话。跟你上网查一下竞品然后做一个自己的设计一样，你只有最后的结果，不知道为什么人家是这样出来的。

为什么要读书？因为一本书能够把它的一个观点里里外外反反复复翻过来翻过去给你说无数遍，最后给你留下深刻印象，以及你多少知道为什么是这样。书读多了以后，你会发现有一些书真的很烂，但是烂书也要读，不读你不知道它怎么烂。

有一些时候我发现读书很省时间，基本上读两章都读完了，因为后面的七、八章都是重复前面两章的东西。多读书，我现在很喜欢跟多读书的人交流，因为大家能够有更深刻一些的辩论也好，碰撞也好，我们不是只在现象层面聊一些事情和观点。

简单举个例子或许我们就会有感受。前一阵子很火的李世石和Alpha go的围棋大战。有各种各样的报道和分析，不知道在座多少人能够明白神经网络？有多少人能够解释清楚神经网络是什么东西，除了它是和人工智能相关的概念以外。你可能说它是一种算法，那它到底是什么算法？这种算法和我们人体里面的，我们生物体里面的神经网络是什么关系？到底是很相似的还是完全不同的，还是什么东西？我们有没有想过？这就是你光看朋友圈是看不出来这些的。你就得去读书，去了解更深层的东西，这样才能够找到真正的一个跑道。如果对商业、对管理有兴趣，那么我建议你有空多看看像《哈佛商业评论》这类杂志。

我现在越来越喜欢读纸质的杂志，因为纸质的杂志比我们今天的新媒体更有深度。新媒体是早晨出点事情今天中午就已经满世界报道了。传统新闻是今天出一点事有事实性的报道，过一两个月是深度的报告。那个深度报告是我们应该真正阅读的东西，那是真正有深度的思考。新媒体是赶热闹的，传统媒体是讲深度的。为什么传统媒体干不过新媒体？因为抓不住眼球。而且今天爱思考的群体在减少。不是它的模式上有什么跟不上时代的东西，真的是用户在改变，但是这种改变不见得都是向好的方向发展。从这个意义上来说，我们的设计确实需要更多、更深刻的洞察。我们要理解这种需求值不值得迎合，值不值得把它做到所谓极致，还是我们适可而止？我们应该做正确的引导。

所以对于在座的大家来说，如果你是设计师，一定要知道你不要做一个只会做设计的人。这是一条极少数的人能够脱颖而出的路。但是在通才这条路上也不是要求你在每一个方面都能有深度，而是说你要有所涉猎，有一定的深度，要听懂。在我们谈论人工智能的时候，你知道神经网络到底是什么东西。而不只是知道说，有这么一个词而已。那换一个词“专家系统”是什么意思？这都是人工智能，到底哪一个更好，未来是什么？今天IBM在强调的认知计算那又是什么？当我们在谈我们要追上这个趋势，我们要抓住那个潮流的时候，这些概念到底是什么意思？我们需要了解。

归根结底，我们要在很多跑道上都具备一定的实力，而在其中一条跑道上比别人跑得快，跑得远。这是我们的目标。你需要做一个视野开阔的人，需要了解你的伙伴、了解你的领导、了解你的大BOSS，然后你还得了解除了我们所做的产品之外的其他的产品。因为这些都是共通的，我们只有把视野放得更开阔才能够更好地去理解我们身边的人，身边发生的事情。

这也是我当时从三星离开以后选择了这样一个角色的原因。去站在甲方身边看到一些过去不曾看到过的视野，因为过去的时候主要都是甲方的视野。我们在三星做设计的时候，这个设计有时候做起来很容易。找一帮设计公司来，提一些需求，你们准备方案。下个礼拜过来，大家讲一些方案然后反馈了回去继续改。当然我们也有做乙方的时候，比如说我们跟腾讯合作的时候基本上处在乙方的位置。包括跟运营商合作的时候，运营商开一个会提一些需求我们回去准备方案跟运营商提。过去有很多的经历就是纯甲方、纯乙方，但是我试图更好地理解，在一些不是我们所熟悉的领域，不是这么大的公司，更传统、更具有中国特点的这些企业里面，这些管理者以及高层，他们对于设计和体验的视角考虑是什么？这是我这几年的收获，有这样一个简单的总结，今天在这里和大家做简单的分享。

OK，这就是我今天的分享，谢谢大家！

目标听众

· 中高级管理人才

· 追求进步的设计师

· 电商、移动终端等互联网相关产业从业者

· 金融服务、汽车、家具等行业从业者