Google设计VP：“极客精神”让产品不断创新与兼顾包容
“我们需要设计才能在全球范围内为所有人提供良好的服务。”Google首席执行官Sundar Pichai表示
Google被公认为全球最大的搜索引擎公司，它的设计和科技一直都是在领先地位。
Catherine，作为Gooogle设计VP,在谷歌领导着400多名设计师，打造世界级的产品和服务来推动谷歌用户忠诚度，获得商业上的成功。Catherine被多家媒体评为“科技行业最有影响力的50位女性”“Top 10世界最有创新力公司的新星”等。
今天，我们为大家带来来自Google用户体验设计师王欣（Jason Wang）与来自Goodgle的设计VP Catherine 的专访对话。
在本次对话中谈到了Catherine她眼中的设计领导力和Google 文化，Google 在”人工智能优先“（AI first）时代的位置以及她个人的看法。
王欣：Catherine，你好，感谢你今天抽出时间来跟我们聊聊设计领导力。你来谷歌一年多了，管理一个由400多名设计师组成的庞大团队。我想抛出“管理者”与“领导者”这两个名词。 你管理着这个庞大的设计团队，但真正成为他们的领导者对你来说意味着什么？
Catherine ：这是个好问题。我想我们所有的设计领导者都有一个成长的过程。 第一步是管理一个团队。 我认为，当你管理一个团队时，你更多地在处理日常工作的细节与琐事。 当你的团队开始规模化成长时，你必须弄清楚你需要把精力放在哪些事情上，要从哪些事情中脱身出来。领导者要为团队提供强有力的支撑（Bench strength)，并在日常工作中专注于帮助团队确定战略，同时确保他们拥有所需的资源来做好自己的工作。不仅如此，领导者还需要向上管理，以确保他们的工作在公司不同的领导层和同事间都有能见度，确保大家了解设计的价值。我的真正工作，是去消除妨碍他们做最好的工作的障碍，以及分散他们注意力的问题。 我的下属就不需要担心类似于财务预算或者人力资源类似的琐事。培养一个真正快乐而健康的团队的关键，是让团队理解他们的使命是什么，并且他们感到自己被赋能去做，去实现。
王欣：这让我想起了你上次在午餐聚会时提到的“乘数效应” （“乘数效应”是一个管理学概念，指的是设计领导者复制他们自身的核心竞争优势，让整个团队都获得这种优势，高效运转，如同一个公式里的乘数一样）。作为一个“乘数”领导者，你做的都是服务工作，去消除障碍，让下属专注于他们的使命。设计和科技行业是一个快速变化的行业，在谷歌的一年，你如何为谷歌的团队设定未来发展方向？
Catherine ：像谷歌这样的大公司，我的团队只是这个庞大社区的一部分。在我们的世界里，有这么多的机会。我们很容易被这么多不同的机会分散注意力。因此，我的使命的重要部分就是帮助团队学会专注在正确的事情上，而不是尝试所有的事情。很多团队陷入了“试图做所有事情”的陷阱，这导致他们最后反而做得很少而且很平庸。 （比起挑起更多的任务，）我宁愿与团队一起协作，帮助他们理解他们应该关注的最重要的事情，并且真正把这几件事做好。这意味着他们需要对很多事情说不，我总是很乐意唱黑脸成为那个不得不说“不，这些是我们明确选择”不做”的那个坏人。这真的是制订未来方向的关键部分。
“明确地选择不去做很多诱人的事情”这一点其实很难做到，它需要很多自律。
王欣：是的，这份自律这很有意义。 您谈到了重点和方向，谷歌正在加速进入这个“人工智能优先” （AI first）的时代，并且谷歌在这一战略中具有优势。我们很多在中国的读者都对人工智能的话题感兴趣，也不乏人才。 我总有这么个假设的问题，这个AI first的世界对设计师意味着什么？假设人工智能如此强大，我们正在设计的很多东西，特别是用户界面，以后可能将不再需要了，人工智能都为你处理好了，你如何看待这个极速变化的领域？
Catherine ：是的，在谷歌我们谈了很多人工智能相关的话题。人们往往不太了解它。 人工智能，特别是在企业软件领域，实际上是非常有意义的。 如果我们想要很好地实现人工智能的愿景，UX设计师是会扮演很重要的角色的。因为人工智能并不意味着将“人”从这个过程中移除，而意味着机器与人类建立真正明确的关系，特别是在对技术建立信任是如此重要的今天。人们需要相信像谷歌这样的公司和其他公司正在以一种真正有利于他们的方式来使用人工智能，而不是以任何方式蒙蔽他们。
在商业情境中，我们也在思考如何使用机器学习。随着时间的推移，我们可以（运用机器学习）发现规律，并且帮助用户了解接下来会发生什么。但我们不光要把信息成功地带给用户，还需要帮助用户了解我们是如何做出这些预测的，并为他们提供主动信息和控制权，让他们可以选择作出及时的回应。我们在这方面做了很多测试，发现这些都是非常重要的考量。 人们需要智能的机器开始学习和帮助他们，但他们想知道发生了什么。 “不要把我当成一个门外汉。”“帮助我理解发生了什么。”这种心态是谷歌获得用户的信任的源泉。 如果我们去并自动化一切，人们会拒绝这个系统，我们必须耐心地解释这些系统如何运作。相信随着时间的推移，我们会逐渐越来越少地需要去解释人工智能，因为人们会越来越习惯它。
王欣：是的，为用户设定明确的期望，建造信息透明度，并且让人们完全控制。所有这些思考听起来都非常有意义，尤其是我也来自企业软件设计背景，更是理解他们的重要性。但谷歌也在消费级产品领域也树立了很多行业标杆，无论是Gmail收件箱中的建议答复还是Waymo的全自动驾驶。 谷歌在这个AI first的策略里扮演着领导者的角色，你对这个角色有什么看法？
Catherine ：我认为，无论是企业领域还是消费领域的产品，都需要非常重视和尊重用户。我们要确保我们不会忽视这一点。我们所做的一切我们都希望用户能够充分理解我们产品给他们带来的好处和价值。
王欣：感谢你的分享。 我想再回到设计领导力这个话题上来。 谷歌在公司内部培育了一个非常优秀的设计团队。在你看来，一个优秀的设计团队的秘方是什么？
Catherine ：这是一个很好的问题。每个公司每个团队的答案可能会有所不同，因为你必须了解公司文化，并聘请那些能在这种文化中茁壮成长的人。
对于我来说，当我与应征者谈话时，无论他们将要扮演的角色如何，我总是会看两个部分。一半是他们的技能：基于我们的工作需求，他们的技能和工作能力是否相关，他们是否能够对谷歌产生影响力（impact）？ 另一半是他们的工作方式是否能适应谷歌的思维。 谷歌是一个高度合作的环境。 我加入谷歌前，我以为谷歌更像是一个工程师专治的文化，然而在我加入谷歌之后，我意识到它实际上是非常“关系驱动”（relationship oriented）的文化。对我来说这真是一个非常有趣的见解。
合作不是在寻找房间里最聪明的人，而是如何真正有效地改善产品，与产品经理和工程师团队合作。一个想要在黑匣子突然冒出答案的设计师是不会在谷歌获得成功的。 谷歌的文化非常重视产品经理，工程师和UX设计师的多样性的观点融合到一起。 这些不同的观点将为我们的用户创造最佳的设计结果。 懂得构建这样合作关系的设计师才是真正能在谷歌茁壮成长的设计师。如果你没有和你的团队建立这种关系，那么无论你是多么优秀的设计师也没什么用。
王欣：是的，只是从我的Noogler（新Google员工）的角度来看，我认为谷歌的文化非常“民主化”。让我们在此稍微深入探讨一下你刚刚说的“关系驱动”这件事情。从我的观察来看，人们有权也被鼓励着互相挑战彼此的思路，并且享受彼此的作为“思想合作伙伴”的关系。
Catherine ：嗯，我完全同意你的想法。一年前，我读了这本名为《彻底坦率》（RadicalCandor）的好书 。 它谈到了管理学中不同的交流类型，其中最好的一个是“彻底坦率”：你对某人非常诚实，而且非常直接，但是以一种非常尊重与关心的方式来坦诚直接地表达。你去直接地沟通是因为你关心，你关心这个人，并且关心一个问题的结果。我认为谷歌的文化真的擅长这样彻底坦率，人们对于提供和接受反馈抱有非常成熟的态度。如果大家在谈话时都达成“试图改进产品而不是针对个人”的共识，它会让对话变得容易许多。因为我知道如果你告诉我我的设计有问题时，那不是关于我，而是关于你真的很在乎产品的好坏，并正在努力帮助完善我的设计。我认为这是谷歌文化的一个基础，它往往使事情的运作非常顺利，人们可以非常坦诚。我非常重视并尊重这一点。（注：在全世界不同的文化里，“坦率”与“直接”蕴含着很多不同甚至是相反的意义。Catherine在这里主要讨论的是谷歌美国总部的文化，但是依然有很多管理学上的借鉴之处）
我发现谷歌文化的另一件事很独特，就是人们不会有很强的“领土意识”（与“井水不犯河水”类似）。 我们的系统中存在着相当多的混乱，人们有权在一定程度上做他们想做的任何事情。 因此，你会发现这个团队在这里做的事情与另外一个团队的工作非常相似。我们觉得是OK的。我们不会仅仅因为某个团队应该拥有这个技术或者另一个团队应有拥有这个产品，就花费大量时间精力去压抑各种类似的想法。 我们让它们蓬勃发展一阵子，相信最理想的点子自然会浮现出来，其他的可能就慢慢褪去了。我们还可以之后去想如何把这些东西会结合在一起，这都没关系。我知道这种所谓的混乱对很多人来说是很不舒服的。 很多企业环境里人员都有非常强的“领土意识”，他们会想“我应该从事这些工作，而不是你”。在谷歌我们容忍这种一定程度上的混乱，而且人们都可以接受它，这种文化非常独特。如果员工看到一个问题，无论这一切是否和他们日常工作相关，他们都有权利也被赋能去深入挖掘并且寻找解决办法。我认为谷歌文化创造了一些非常特别的东西，它令我们每天醒来都觉得自己是一名企业家。通常创业公司会有这样的文化，令我惊讶的是，谷歌如此庞大，创始人依然找到了方法来保留这种文化。
王欣：是的，在谷歌我能感到人们自豪于这种文化。 这在美国企业的大背景下确实是一件奢侈品。但即使在谷歌，我们仍需要非常有意识地保护这种心态和关系，才能让它继续留存下去。谷歌为数十亿人打造产品，这些产品以深刻的方式影响着人们的生活。光有员工对产品这种坦诚的关怀是不够的。在谷歌我们讨论了很多关于包容性和社会责任（inclusiveness and responsibility）的话题，你如何确保谷歌在继续创新的同时兼顾产品的包容性和社会责任？
Catherine ：我认为这当中最为关键的是，我们永远不能自满。你是完全正确的。 每天有数十亿用户使用我们的产品，我们希望为他们服务。 我们有责任提供一系列的他们希望每天都会反复使用的产品，这意味着我们需要不断改进和创新。我认为谷歌有一个非常伟大的文化，我们不会对我们排名第一的领域感到自满。 我们总是希望改善再改善，并继续保持客户的忠诚度。 对于那些我们不是第一的业务领域，我们正在努力研究如何让自己脱颖而出，将谷歌独特的价值带入市场，并真正在这些业务领域获得成绩。我们认为我们有更多的价值可以带来给用户。你知道我喜欢这里的“极客精神”。这种“极客精神”让我们一直想挖掘并找出这些琐碎而复杂的东西，有时这些东西是最小的东西，非常微妙但非常有意义；有时它可能最后是很大的东西，会对亿万用户造成影响。我想每个人每天醒来，都想要做出他们真正引以为傲的产品。 这是一个很酷的环境，我很幸运成为了其中的一部分。
王欣：所以建立一种“不自满”的文化，并注重细节，可以有助于发现很多不太明显的问题。
Catherine ：是的，有时人们会对谷歌的文化皱眉，感慨道“哦，这是一种工程驱动的文化”，我喜欢在工程驱动的文化中工作。 我感到非常荣幸能够与这么多杰出的工程师合作。作为设计师，他们把我们的疯狂想法变为现实。 所以我很高兴在工程驱动的文化中工作，因为它有一个高效运转的系统来支撑。 我认为我们真的很幸运，在这里有这种特殊环境。
王欣：非常感谢你的见解。我想谈谈女性与领导力。中国的UX行业中，51％是女性，而在其领导层中，60％是男性。 你是一位非常鼓舞人心的领导者，你能否跟我们分享一下，作为女性领导者，你曾面临过什么样的挑战？你想传达什么样的信息给女性领导者或者是希望发展成为领导角色的设计师们？
Catherine ：这真的很有趣，因为我的职业生涯中，我并没有太多地考虑到性别问题。 我只是很努力地做我想要做的事情。 我的动力是不断地推动并挑战自己，找到我下一个挑战的所在。我们今天这个职场里围绕性别有很多热议的话题，所以我开始回顾并尝试梳理我做了些什么，或许这些思考可以帮助正在挣扎或者遭遇困难的后人。我不得不提的是被很多人推荐过的Sheryl Sandberg的向前一步(Lean In)这本书。她确实非常棒，把很多女性感受到的事物贴上了明确的标签，勇敢地提出了那些没有被说出来的普遍现象。“冒牌症候群” （imposter syndrome)是其中非常大的一个陷阱。 我常常遇到过这样的事情：当我得到了一个工作机会，我就会想：“哦，我的天哪，我不敢相信他们真的把这份工作给了我，我准备好了吗？ 我不知道我是否是适合这份工作的人。” 我们开始质疑一切，而不是认为 “这太棒了。 他们需要我做这份工作。 他们认为我是这份工作的合适人选。 我可以做这份工作。” 冒牌症候群是一个严重的问题，因为你让冒名顶替者症候群的声音比你自信的声音更响亮。 我认为我们女性有时会让自我质疑占领上风，这时我们必须记住，“不管那么多了，我就是要抓住这个机会，我知道我身边有一群人会帮助我并支持我”。
所以我真的很喜欢Sheryl Sandberg把冒名顶替者综合症给贴上了标签。 我们真的需要向前一步，在会议室坐在桌子的第一排而不是靠后，你必须成为谈话的一部分，你必须参与。 我们（女性）经常会保留自己的意见，让其他人首先发言，而不会意识到这对我们的职业生涯是一个真正的伤害。 所以Lean In这本书提出了很多我之前没有意识到的，但回想起来却在职业生涯中一直帮助我的重要原则。
王欣：你说得非常精彩，Catherine。我是一名移民，我可以对你所说的感同身受。我还记得我初入职场第一次走进一间会议室时，发现自己有些怯场，感慨到“这些人都是美国人......”
Catherine ：是的，就是那种感受，你会自我质疑，“我是怎么到这里来的？（我是否有足够的能力？）”
王欣：我开始意识到，在冒牌综合症的影响下，人们都有不同的理由让这个综合征拽住自己。这些理由可能各不相同，但是它都是是关于我们给自己贴上的标签，认为自己与其他的人不同。
Catherine ：是的，有时候你就是全场那个“不同”的人，这种心理会给你带来自我质疑：“因为我和会议室里的其他人不一样，我需要更小心。” 其实恰恰相反，我们要意识到人们实际上希望听到不同背景不同视角的声音，并且大家都希望你为会话做出贡献。如果我们因为这些所谓的不同而保持了沉默，那才真的会伤害我们的职业发展。
王欣：我想进一步问一问，很多设计师，特别是初级设计师，想要在对话中有一席之地，想要作出贡献，他们应该怎么做？
Catherine ：我总是会参考一个设计师发展的简单框架，它是一种叠加模式。 当初级设计师在设计组织中工作时，他们经常从基层设计开始。 他们做了漂亮的设计稿，他们在项目的中后期投入大量的工作时间。他们能把设计做得用心做得漂亮，人们会认为你是个让设计焕发光彩的人，你是一个执行人。（这些设计师应当）注意展示设计而不是描述设计（Show，don’t tell），让好的设计自己说话。然后下一层设计师应该更多地转向产品体验。 这意味着设计研究（design research）成为你思考的一部分。 这意味着你更早参与项目，或者全程都参与其中。这就是我们刚才聊过的产品经理，工程师和设计师一起建立良好的工作关系。最后是更高一层，谷歌很多时候仍在努力实现这一目标：这更高一层更多地关注客户体验，因此它不仅仅聚焦于特定产品，而是关注产品如何融入整个生态系统。你需要考虑从品牌到市场，再到产品设计和服务。即使你只拥有这个链条中的一个环节，也要从客户每个接触点的整体角度来思考。 我认为设计师需要认识到，通常情况下，如果这是一个新的没有与设计合作过的组织，那么你不应该期待你在第一天开始工作就能直接参与和影响这些高层次的对话。 你可能只能做很少的增量工作，但是你可以慢慢赢得人们的信任，让人们了解设计团队的更多能力，看看设计在哪里还可以增加价值。
有时候人们会一开始就默认大家对于设计的认可。。但是信誉和名声是必须随着时间的推移才能赢得的。你必须证明你如何为这个组织带来价值。因此，请尝试了解你的组织在任何时候都需要什么，并思考如何立即开始为其增值。
当你开始这样做，人们会开始注意到：“哦，天哪，他的设计工作很棒”，然后你就可以顺势推销自己：“你应该看看我（设计团队）还有什么本领”，然后你就可以开始做更高级层次的工作，比如你可以将设计研究介绍给你的组织。 我们需要认识到产生最大的影响力是需要时间的。
你必须发挥一点耐心，但也要有一点“野蛮”的力量。 关键是要找到这两者之间的平衡点。 因为如果你像“公牛进了瓷器店”那样的话，你是不会受到好评的。 但如果你只是被动地等待别人邀请你参加会议，那什么也不会发生。因此我们需要找到一个推动自己为组织增加价值的平衡点，同时也可以让组织看到设计如何产生更大的影响力。我发现找到这个平衡点总是屡试不爽。
王欣：这是个超级有用的建议。相信很多设计师会从这个建议中受益。在你的职业生涯中，你之前曾经分享过，你从不会“逃离一样事情”，只会“奔向一样事情”。（You don’t run from things, you run to things)。对于设计师应该如何评估职业发展的下一个机会，你有什么建议吗？咱们这里所指的机会可能不仅仅指一份工作，它可能是一个不同的项目，不同的团队或不同的工作技能。
Catherine ：完全理解。对我而言，我必须保证有至少一件事在挑战我，把我推出我的舒适区域。 如果我缺少了这种挑战，并且在目前的情况下无法找到合适的替代，那么我知道是时候继续前进去做其他的事情了。
通常你需要主动去寻找这些机会。如果你觉得我已经知道如何做所有这些事情，开始感到有点无聊，那么请考虑我还能从公司做些什么，或者我可以在哪些领域与业务的不同部分相连，并开始为组织增值。你需要通过很多方式来为自己主动创造下一个学习的机会。但有时候，你会觉得你已经在这个特定的工作中尽可能地探索过了，而且你真的准备好要改变和学习新的经验了，那么就去做吧，没有什么可以后悔的。
在我的职业生涯中，有时候我主动寻找这些新的经历。有时这些机会会来寻找我，这些机会绝无仅有，那么我也会抓住它。谷歌就是一个很好的例子。如果我不接受这份工作，我会非常后悔的。
你会发现总有些原因让你认为现在不是对的时间。所以，如果你觉得这些东西真的让你迸发激情，并且会为你带来令人兴奋的新挑战，那么就去做吧。我一直把它当作我的个人哲学。
王欣：嗯，谷歌很幸运能有你。
Catherine ：谢谢。
以上为王欣与Catherine 的完整专访对话。
