在2016国际体验设计大会上，微软美国总部首席设计官兼副总裁Michael Gough先生接受了我们的专访。采访中，Michael谈及微软的包容性设计，就是要满足更多人的需求，了解潜在的产品市场和需求。而作为设计师，想要在成为设计管理者，也是需要了解其他部门的需求，不能只按自己的喜好行事，要像海鸥一样，能够准确的直击要害，一击即中。

访谈精彩内容节选

· 富有创造天赋的典型人才并不受学校体制欢迎，往往被边缘化，潜能不能得到很好的开发，我们还要完成很多基础工作，来找到一个培养优秀设计师的方案

· 我喜欢在适当的时机出手，一点一滴地改变他人想法，像海鸥一样，找准时机俯冲，直击要害，然后马上飞走

· 我想培养的最重要的能力，是让设计者知道，他们要有能掌控自身工作环境的能力，掌控设计产品所处的环境的能力

· 你需要远远地走出舒适圈，才能成为领导型设计师，这是个大挑战，要站在其他部门的角度看问题，参与其他部门的讨论

这个访谈有哪些干货

· 了解微软的设计，已经如何通过设计去推广产品

· 了解设计者应该如何培养自己的才能和创造力

· 正确的进行职业规划，学习如何做一名设计管理者

访谈图文实录

· 问：我们的问题是如何在设计中体现包容性，让设计服务于所有人？能否举例说明？

Michael：好的。首先要明确一点，包容性设计就是努力满足潜在产品市场的需求，而每个人都有具体的需求。路缘坡就是一个经典案例。我不清楚中国的情况，在美国，法律规定每一条人行道都要便于轮椅通行，所以都设了轮椅斜坡，让轮椅可以自由上下人行道。这方便了坐轮椅的残疾人士，也方便了大家。走人行道时不会绊到路缘石了，骑行时可以轻松上下人行道了，婴儿车也可以推着上去了。虽然是从小部分特殊人群开始，但最终满足了大多数人的需求。

· 问：据我了解，您是行业里赫赫有名的设计教育家，您鼓励下一代设计者要有创意。您认为中国的设计者应该如何培养自己的创造才能？

Michael：这个问题问得好。培养创造力是一个大挑战。我对中国的教育体制了解不多，还要去学习。但我对美国的教育体制了解颇多，美国教育的普遍特点和关注点，并不能很好地培养创造力。这方面确实存在问题。我们要面对的其中一个重要挑战，是努力让家长理解有创造力的孩子需要什么，发现孩子的创造力，因材施教，发掘他们各自的潜能。富有创造天赋的典型人才并不受学校体制欢迎，往往被边缘化，潜能不能得到很好的开发。这点首先要改变。在此基础上，我们才能进一步讨论高等教育的改革，促成大学的变革。现有的设计教学计划都试图满足应用设计者和网页设计者的需求，但仍任重道远。我们还要完成很多基础工作，来找到一个培养优秀设计师的方案。这需要时间。

· 问：下一个问题，如何通过设计在中国市场推广Office和Windows？

Michael：这个问题问得好。在中国只销售现有的Office产品，并非上策。各种原因使大多数中国人衡量事物价值的标准和美国不同。例如很多中国人觉得软件应该免费，却又愿意花钱买硬件。所以我们会随时间调整策略。现在更重要的是，尽管微软Office工具伴随着一整代人长大，现在的工作模式已经日新月异。我发现很多中国人都活在微信里，做什么都用微信。大家都不想在微信上聊着聊着，才5分钟，就冷不防弹出个工作文件。信息的变化量变得更小，更直接。下一代的Office将为“移动为先”和“移动唯一”的人群精心定制体验，尤其体现在人机对话中，与我们现有的体验截然不同。

· 问：微软最近收购了领英，您打算如何利用这个机会来让设计引领服务体验的创新？

Michael：首先要明确一点，领英现在有非常多设计人才，领英的设计负责人曾经是我的下属，这个团队很有才华。要把领英纳入微软大家庭，第一点就是小心谨慎。领英是很多人的宝贵资源，我们不能影响他们一直提供的服务。从好的方面来说，社会的各种体验是社会生态系统和社会关系网的核心，我们要网罗我们的工具和社交服务应用，来为职场人士提供有用价值。微软和领英志趣相投，面向同样的客户，彼此会很合适。

· 问：据我了解，微软的首席体验官朱莉•拉尔森-格林女士曾称赞您卓越的领导力，而您自称为海鸥型总监，您为何这样自称？海鸥式管理又是什么？

Michael：想想经典的管理方式，都是自上而下，有组织，理性的，这不是我的风格。我不是典型的组织领导者。我喜欢在适当的时机出手，一点一滴地改变他人想法。我不会直接说用蓝色或者用绿色，而是像海鸥一样，找准时机俯冲，直击要害，然后马上飞走。这就是海鸥式管理。

· 问：在微软之前，您为耐克和Adobe做过设计。从体育产业开始，到互联网产品，您的设计理念有何变化？

Michael：我起初并不在这两个行业，我是一个建筑师。设计行业要掌握一些基本能力来解决复杂问题，最重要的是拥有全局视野，关注产品所处的背景环境。所以无论是以前的耐克，Macromedia，Adobe，还是现在的微软，我想培养的最重要的能力，是让设计者知道，他们要有能掌控自身工作环境的能力，掌控设计产品所处的环境的能力。他们要知道客户，业务需求等诸多外力会影响产品，他们要了解所有的外力。

· 问：近年来中国设计行业蒸蒸日上，不过很多资深设计师最多也就做到设计总监或者艺术总监，很难有进一步的发展。对此您有何建议？

Michael：我很乐意提供职业发展建议，那就是不要步我后尘。我的职业生涯更像乒乓球，在这边试试，又到那边看看。我没有明确的计划，不过我慢慢明白了如果我想成功，不单单是个人的成功，而是让设计在企业环境下成功，我必须营造出能让设计蓬勃发展的环境。我既要步步为营维护这个环境，又要一点点推动它向前。这里面有一些技巧。第一是过分表达只有自己感兴趣的事物。比如你对色彩着迷，或者对形状着迷，都没问题，但不要和营业部或工程部的同事说个没完。在和工程部的同事讨论时，要找到双方都着迷的目标，就是做出毫无漏洞的优质产品；在和业务部的同事讨论时，要像他们一样着迷于下个季度的指标，着迷于发现商业需求。你需要远远地走出舒适圈，才能成为领导型设计师。所以这是个大挑战，要站在其他部门的角度看问题，参与其他部门的讨论。

· 问：中国很多资深设计师乃至设计总监，都有强迫症。和项目经理或者工程师聊天时，我问他们对设计师的看法，他们把设计师比作炸弹。

Michael：这个发现很有趣，因为没有人想失去自己工作中的优势。比如你举的强迫症这个例子，很多天才设计师都有强迫症。只要在合适的舞台，有合适的渠道，缺点也能成为优点。你可能在商业需求上有强迫症，可能在在工程需求上有强迫症。所以你可以发挥强迫症的优势，感同身受地了解客户需求。不仅如此，你还要用这种优势来了解公司其他部门同事的需求。

目标听众

· 有志于体验设计的设计师

· 产品经理及用户研究人员

· 企业管理者、创业者及投资者

· 设计爱好者和设计学生