本段演讲隶属于2016国际体验设计大会「设计管理峰会」，前沪江首席用户体验官、现洋码头用户体验设计总监贺鸣为我们带来了主题为“设计管理与体验创新”的演讲，探讨了设计团队在不同发展阶段与不同规模的企业所需要的创新模式，并重点分析了如何通过设计管理解放设计师的创新力。

精彩演讲节选

· 最早接触用户的团队往往是最倒霉的，说设计团队管理上要面临非常多来自用户，来自管理者，来自更高层的压力

· 大部分的企业管理中都倾向于狼性，但大部分设计师都非常有个性，怎么样让一群有个性的人在一个军事化的管理的团队里活得更好，这是对设计管理最大的挑战

· 用户体验就是把一杯星巴克拿铁的价格减去一杯普通拿铁的价格所余下的价值，也就是品牌服务，产品品质为商品本身带来的溢价。产品，服务，品牌相加就是更为完整的用户体验

重点获益

· 如何帮助设计团队为企业产生价值最大化

· 如何避免规范化的管理扼杀设计上的创新

· 如何进行设计团队的矩阵式管理

现场PPT精华节选

▼对于设计思维的理解：

▼设计在企业中所处的阶段：

图文实录

大家好，今天我想讲一下设计管理和体验创新这个话题，有很多做设计师管理或者是做设计师团队管理的人会问我一个问题，设计师要去管理吗？或者说如果我们去管着设计师会不会阻碍创新？很多人觉得管理本身和创新之间是有矛盾的，它们在一定意义上是对立的关系。

先说管理，有上过传统管理课程的同学应该都知道，管理无非是：管事，理人。「管事」就是Get things perfect，就是让我们做的每一件事情，每一个设计都尽可能做到最好；在「理人」这件事情上，我自己的经验是我们要有这样的心态：怎么样让团队里面的每个设计师都能够成功。设计管理不是一件容易的事情，我讲两个痛点。

· 越大范围接触用户的东西，或是越大范围接触用户的职能部门越容易被发现问题。

比如我们曾设计的一个触屏导航页面（上图右下角），刚上线不到一小时，CEO就在群里说，为什么这个搜索按纽往下移了几个像素，做的这么丑，你们设计团队有没有专业度。但是，据说在某个春运期间有非常大流量的网站上，用低效率的冗余代码去做一个简单正则表达式可以实现的功能，去筛选掉某些不该出现在用户名中的特定符号，同样的低级错误，基本没人知道（上图右上角）。

同样的问题，同样的两个团队专业度或者实现能力上的问题，但是最早接触用户的团队往往是最倒霉的。所以说设计团队管理上要面临非常多来自用户，来自管理者，来自更高层的压力，不是那么好对付。

· 大部分的企业管理中大家都提狼性，军队化管理，从上到下的一致化。

所有的公司都希望自己的团队像军队一样，铁军一样，所过之处所向披靡。但设计师团队，不管是做交互还是视觉设计，大部分设计师都非常有个性，怎么样让一群有个性的人在一个要求更加军事化，更加体制化管理的团队里活的更好，这是对设计管理最大的挑战。

我们先说说用户体验这件事情，先说说设计要做什么，再来聊聊用户体验，看看所谓的UED到底要做些什么事情。前面我们的主持人讲了一个非常有趣的案例，说华为手机跟苹果手机中间差了一个另一部手机的价格。还有一个案例就是：在美国买一杯星巴克咖啡是3.99美金，但在国外普通的咖啡馆里买一杯咖啡大概要1.29美金，差价非常大。

我所认为的用户体验就是把一杯星巴克拿铁的价格减去一杯普通拿铁的价格所余下的价值。也就是品牌服务，产品品质为商品本身带来的溢价，或者说附加价值。产品，服务，品牌相加就是更为完整的用户体验。这才是所有用户体验设计团队需要综合考虑的问题，我们不只是用各种设计工具去做一些美好的东西，而是考虑用什么方法去解决用户与企业各个接触过程中的体验问题。

对于设计思维的理解，前面周陟老师已经讲了一些方法论，讲了一些非常好的结构思维的方法。设计思维不仅仅是设计师在用，大家如果去看哈佛商业周刊去年的一篇文章「设计思维演进」，是讲很多公司的CEO、高管在用设计思维解决企业管理中的问题。因为设计思维无非就三处步骤，发现问题、提出解决方案，最后一个，也是很多设计师会忽略的问题，就是我们怎么去验证方案的效果。

在企业中，设计本身能推动的事情非常少，大部分企业对于设计的定位就是大家不太喜欢的那个词——美工。大家会发现，在一个产品的运作过程中，产品的规划、设计、实施、品质保障、数据服务，以及最终的一些面对用户的人工服务，每一个领域、每一件事情都关系到用户体验，于是整个团队中的专业设计师也好，设计管理者也好，他们被迫面临一个非常大的问题，就是设计本身的职能无限扩大化。

亚马逊有一个非常好玩的案例，每一个用户都可以在亚马逊网站上给亚马逊CEO贝索斯发邮件说我今天买了什么东西但感觉很不爽，经常有一些好玩的新闻稿渲染说贝索斯收到中国用户的邮件投诉，然后默默地在邮件回复中打个问号发给中国区老大。对于设计师或者产品人员来说，页面上加一个给CEO的邮箱非常容易，但是你们有没有考虑过，加一个CEO邮箱背后的运作逻辑以及给整个品牌带来影响是什么？

我们曾在沪江网校某一个页面中加了一个给CEO的邮箱，为了做这个事情我们上下去协调，包括谁负责看这个邮件，以什么样的机制转发给CEO。当用户体验从0到1，到80分的时候都应该算是设计或产品本身的工作。但当你希望把用户体验做到90分或95分，一点点的进步背后都关系到整个企业是如何运转的，整个企业的每个环节怎么去配合这个问题，这已经不是狭义的用户体验设计了，而是企业如何去实现部门与部门之间的协同，被称为顶层设计，这是很多设计团队比较困扰的，他们会发现很多事情以设计本身的职能难以推动。

看上面这个图表，这是我认为的设计团队进行创新的一个方法。横轴表示企业的资源规模，纵轴是业务规模。大部分设计团队都处于坐标左边，企业规模不够大，资源不够多，大部分的企业做设计或者做产品管理只有一个方向，就是所谓的BCD。就是按领导者的想法进行设计，这是非常正常的。很多企业没办法像腾讯或其他大企业那样，有时间及资源去试错，他们在设计和创新上可发挥的空间非常有限，只能战略性试错。当企业到了一定规模之后，资源规模越来越大，业务随之发展，当然也有一种不好情况资产规模越来越大，业务并不能往上走。

随着资源规模、业务规模不断扩大，像腾讯、百度、阿里这样的公司他们就会开始进入蜂巢式创新，利用更多小型团队尝试各种各样的东西，战略性试错变成了众多小团队进行小规模，但是更有效，更快速的试错。这是不同阶段的企业采用的方式，所以设计团队在这样一个领域中发挥的价值会不一样。中国的很多企业都经过了这样的阶段，我称之为设计缺失阶段，没有设计师。但是拜苹果手机所赐，已经开始有更多的企业重视设计了，一些很小的创新团队开始说我们有设计总监，我们有设计老大开始做一些设计的工作了。

然后大部分团队会进入到一个专业设计的过程，但是很少有团队能进入设计战略阶段，在设计战略阶段，整个企业有非常多的设计方法论来指导企业怎么样的设计，大的公司或者更成熟的公司逐渐过渡到设计基因，团队中不只是设计师做设计。他们有工程师，更多的产品经理，有很多小的部门，针对不同用户人群做更好的设计，这个时候大家发现一个很大的设计团队慢慢分解成一个小的团队，为了公司更高效的运作，适应蜂巢式的创新。

· 设计管理者在这样的变革中到底该做一些什么事情？我给出的答案是这样的。

设计管理者要做的事情就是要解放创新者的生产力。为项目线的团队建立统一的设计规范，定义一些基础的设计元素，避免一些反复造轮的事情出现。像大众MQB平台一样，采用模块化的方式，实现设计效率最大化，降低设计制造成本。一辆汽车中只有40%的东西需要设计师或者整个架构团队去研究的，60%的东西是模块化共享的、固定的。作为互联网设计团队，我们能从中学到和借鉴什么？

· 统一设计方法论：

我们会用体验地图的方式去规范设计团队对于产品本身功能逻辑的梳理，我们会在每一个关键用户结构点上，用户接触点上定义一个数据指标。比如说这个页面到那个页面转化率多少？我们期望的转化率是多少，这样的话设计师本身的工作和产品本身的一些期望和公司业务价值能够结合起来，使设计师的工作更加有效，更加聚焦到战略目标上。

· 设计的一致性：

我进沪江的时候发现沪江有好多个产品线，单是回复对话的icon在5个产品线有5个不同的方式，所以我们做了一个统一的icon语库。同时保留设计的一致性。我们在沪江做了四、五十项设计规范，其中二、三十项是产品线的设计规范，其他十几二十项是整个沪江所有产品线统一的设计规范。这是核心设计规范，每个产品团队都不允许随便乱动，也有一些可弹性的，产品团队可以自己定制的，还有不在规范之内的，每个设计师都可以做的。有固定的部分，也可变化的部分。

· 设计中间件、效率工具：

沪江内部开发了一个CBMS系统，一个banner制作工具。它是把一个常规的banner分解成一个底层背景，一个中层图片元素，还有一个上层，比如一些修饰的元素，字体等。任何一个运营人员完全可以按照定义好的设计规范去生成一个符合运营需求的图片，设计师团队或外包团队只需要花时间整理更好的素材，提供给运营团队，运营团队也可以去尝试更多的花样。这个产品上线之后我听到一个运营团队说，比如今天6点有推送，5点半运营团队可以设计两张banner，换不同的文案，5点半做一个测试，看哪个文案更吸引用户，换好之后6点正式推送。这样可以让运营团队花更多时间做他们更擅长的事情，设计师可以聚焦在更多更有价值的事情上。

· 跟上互联网节奏的用户研究：

很多的团队都会做用户研究，但他们生成问卷的效率非常低，让一个用研的资深专家去干这种事情是非常痛苦的。所以当时我们做了一个针对沪江所在领域的一个问卷工具，把我们常见的问题、可能被提问到的问题通过结构化的模板写在里面，效率非常高。

· 统一设计团队的价值观：

我们认为一个产品的设计是有序的，有逻辑的，是不断叠代进步的，它应该是有趣的。这样一个设计理念可以指导整个团队在设计工作上的一个统一价值观，让整个团队上中下的沟通是在同一个话语线长进行的。

有了这样一个大平台，我们就可以针对不同的用户需求，用户场景，包括不同产品线去组建更加高效、快速运作的小型团队，他们就像复仇者联盟一样，每个人都有自己的个性，但团队之间能够在一个既定的业务目标之下更快速的运作。

我的看法是，现在大的公司已经占领了非常多的很重要的业务领域，小公司要做一些创新或者颠覆大公司的创新，如果大家看过「颠覆式创新」这本书的话就会发现正面向大公司发起挑战是不可能的。以前我们所做的事情是把用户对象极度地抽象，比如在线学习的用户，海淘的用户，抽象成一种人。但现在非常多的创新机会点，或者说非常多可以做的一些设计上的改良，其实并不是针对这样的一个非常具像的在线学习者这样一个人群，体验经济时代的创新机会是说我们怎么样针对某一些特定的人群。比如说热衷海宝的文艺女青年，在上下班路上练习听力的中年大叔，年薪百万的想学外语口语的高管，针对这样的人群去设计更具针对性的产品，这其实能够给我们带来更大的优势与价值，能够从细节上去改善每一位用户的体验。设计团队如果能把时间和精力放在这样一些创新项目上，对于整个企业也好，对于企业用户价值达成，或者设计师本身的职业发展来说都会有更多的机会。

以上就是我演讲的内容，谢谢大家。

目标听众

· 中高级管理人才

· 追求进步的设计师

· 电商、移动终端等互联网相关产业从业者

· 金融服务、汽车、家具等行业从业者