专访飞利浦策略顾问:如何成为一名策略顾问

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在2016国际体验设计大会上,飞利浦设计资深设计策略顾问陈祁侑先生接受了我们的专访。采访中,陈祁侑和我们分享了策略顾问到底是做什么的,与传统设计师有哪些异同,以及他自己是如何成为一名策略顾问的。此外,陈祁侑还以自己在飞利浦的工作经历为例,详细的向我们讲述了策略顾问的具体工作情况,如何去展开工作、与各个层面沟通,其中也有很多他自己在工作中的所思所想,非常具有借鉴意义。


这个访谈有哪些干货

· 什么是策略顾问,它的价值是什么

· 策略顾问具体是如何工作和协作的

· 如何才能成为策略顾问并获得成长


访谈图文实录

美啊的用户以及IXDC的粉丝们,大家好!我叫陈祁侑,目前任职于飞利浦,担任资深策略顾问。

· 什么是策略顾问

很多人都会问我说,所谓策略师或者是策略到底是什么,尤其是在一个设计的部门,所以我大部分的解释都会是,我负责做前沿的创新,和营销部门或者是研究院的科学家们,一起去定义未来的市场,甚至是定义全新科技的一些应用,来帮助公司制订未来可能两年、五年甚至十年的一个发展的方向。当然,是从设计师的一个角度。

大部分人都知道设计师的角色,就是负责把用户这个角色,带进这套不管是商业模式也好,或者是解决方案也好。因为大部分其他的角色,类似于像科学家就非常专心地看科技与技术,那做营销的同事们背负的是可能未来15%的商业上的成长,所以设计师的角色是这样的,那就是我在飞利浦里面扮演的一个角色。

策略顾问不是一个非常high-level的工作,它还是一个非常hands-on的工作,虽然名字叫“顾问”。

· 策略顾问之路

我先介绍一下我的背景,我一路的经历稍微坎坷了点,事实上(我)本科的时候念的是航天工程,就在台湾,我们那时候真的是造飞机,做一大堆模型飞机,然后计算空气动力学、流体力学、工程结构力学、材料,非常非常工程背景的训练。毕业之后,我尝试着做了一两年的机器人设计师,英文那时候叫做robostic engineering and design engineer,里面也有设计的成分在,但其实大部分都是工程,就是规划类似像扭矩、哪一颗马达,还有什么要转几度、要滑行多远,客户那边都会有一些明确的需求。

慢慢地我开始觉得,我或许可以做一些比较与人相关的创造,因为机器人它基本上面对的并不是人,它是一个自动化的工具,所以我开始去尝试着做一些外包的,那阵子非常流行这个MP3 Player,就是播音乐那种小的别在身上的那个东西。大家可能都晓得,有工程背景的人要设计一个产品不是难事,好不好看是很主观的,在那个只追求美感以及制造成本的年代,你很容易就可以用你的工程背景去交付一个项目,一路从设计到模具。所以,那一阵子稍微累积一点积蓄,累积一点对所谓工业设计(的了解),那就是这辈子第一次对工业设计有一个概念。

可是慢慢地就会觉得好像没有想象中那么有趣,就是曾经以为这是一个非常有趣的工作,但慢慢地就失去了一点兴趣,我就决定到英国的皇家艺术学院去就读。我们那时候念的科系是Innovation Design Engneering,它是一个很特殊的科系,找来了很多有工程背景、经济背景、商学背景、心理学,设计当然也有的学生凑在一起,它是有一定的比例的,目的就是为了让这些学生互相地学习。

英国在高等教育里面大部分不会有教学这个动作,都是透过项目,project by project的一个方式来互相地学习,所以招的学生越好,你的老师就越多越好,我指的老师就是同学们。每一个项目下来,我们都要去估算它的制造成本,假设我propose用铝来制作这个物件,就要去计算铝要用多少,成本大概多少,模具怎么开、费用,并且导出它的商业模式,要卖给谁,第一年的turnover,利润是多少,要花多少钱去hire,去雇佣谁,那我的golden market strategy,我的第一个到用户市场上的策略,要向用户说些什么话,全部都要做成一个很完整的report,接受皇家艺术学院以及帝国理工大学的教授们的审核。

慢慢的这样一个训练会带给你一个更全面的高度,当然不可能是毕业的时候就变成一个the master of business model,不会是这个状况,你可以大概了解一下所谓的business modeling,怎么去推算market size,你的市场有多大,首先先定义你的target user,然后可能来估算一下他们每个月会花多少钱在这个上面,找一个比较的值,我们叫benchmark。所以从设计、从工程的实际应用到商业的模式,我在结束这个课程之后,学到很大一部分,基本上把我之前所做的、所学的全部融合在一起。

接下来,我在英国又做了两年自己的工作室,做一些装置艺术,利用我之前的工程背景做一些联动的装置,也有接外面的一个商业的咨询项目,赚一点钱来投资到自己想要做的产品。但是因为经营不善,我投资的两个产品后来都失败告终。刚好当时有一个机缘,飞利浦找上我,所以我先到了荷兰,很快又到上海来,开始我在飞利浦的一个工作和学习的开始,之所以说学习,是因为它的确又开放了一个全新的视野,它是一个非常完整的团队,从人类学家、社会学家、心理学家,还有工业产品设计的CMF,Color、Material、Finish, 还有产品设计,当然还有interaction, 就是交互设计,全部都融合在一起。

我很幸运的被定义在一个设计研究的角色,但也有可能因为我产品设计的能力,已经弱到没办法去做产品设计,然后大家都想那你去做前端的开发好了。所谓前端开发,事实上就是去了解使用者的需求,一切以使用者为主,去做家访,去做面对面的和医生、护士、患者、官员、厨师,各式各样的人去讨论,去了解他们的需求,把这些需求融合,结合飞利浦内部的一个产品的roadmap,各个营业模式,各个商业机构的一个愿景,再加上内部的技术,把它融合在一起后来制定一个目标,所以这是一个非常有趣的工作。 策略顾问的工作

项目小到,我们内部的客户可能会找到我,说现在想要为假设剃须刀做一个App,目的是想要增加用户黏性,那你觉得这个App的功能应该是什么?这是一个问题,我们这个角色就会从这个问题开始,去规划一连串的节点。例如说,一开始我要访问谁,可能访问造型师是一个很合理的角色,或者是访问皮肤学家、皮肤科医师,要做一些假设。去访问他们的同时,在内部的研究里开始找寻一些可能用到的技术,并且随时随地和内部的营销部门沟通,这样的一个机会是不是符合我们未来的发展的方向。

当然,这个方式是透过于我们一直很常用的一个共创,叫做Co-Creation,这是我事实上最大学习的一个部分,也就是说,当你要做一个决定的时候,(要知道)人不是万能的,总会有比你在商业模式,假设皮肤科这个领域比你专业的人,你需要的是从他们身上学习你该学习的,并且帮助所有人去做这个决定,帮助做商业模式的人去做商业的决定,帮助做使用者洞察的人去萃取出消费者真的需要什么,所以我们才能够很快速地把这个产品推到市场上,也帮助科学家们去制订一个范畴。

我们要了解皮肤和刮胡刀之间的关系,可能就需要理解皮肤出油这个状况,和饮食、运动、睡眠、空气的状况有什么样的影响,给他一个范畴就会帮你找到答案,有了这个答案就可以推回去商业模式这边,是不是可以给使用者一个建议,接下来他们就会持续使用我们的刮胡刀,当我们持续给他建议他就持续地用这个刮胡刀,这就是增加了用户黏性的其中一个需求。所以我们也在反复地经过共创、工作坊的推敲来到达到这个目标。

同样的,如果现在是为了要制定厨房用品这个营销部门未来5年的计划,我们用的方式大架构也是非常类似的。我们假设2030年我们的饮食会发生什么样的变化,我们的愿景会是什么,然后一年一年推回来来帮助我们现在要发展新的技术,因为2030年是这样子的,而我们现在没有,那2018年应该开始投资在哪个技术,2019年或许可以购买一个初创公司……商业模式而言,可能未来越来越多的数字化的创新,给出一些菜谱啊什么的,这时候商业部门就要重新审视,他们现在的渠道是不是能够接轨上未来的营销的计划。所以,这都是在我们公司会做的事情。

· 与传统设计师的不同之处

我们再回来古典的设计师角色。刚才听到我说这些内容的朋友们可能会想说“哇,那你其实就不是一个设计师了”,其实是也是、不是也是,因为我的确很少在用Photoshop,Illustrator这些所谓设计师工具。我们的角色就像是一个主持人,我们在主持一个创新的过程,带入所谓的被命名为设计思维,它其实对我来说只是一种工作的模式。

唯有在设计部门才能扮演这样的角色,因为我们和任何一个部门都没有厉害关系,我们是一个平行的、横向的机构,商业部门与商业部门之间,他们很难去有一个平等的沟通。假设牙刷和空气炸锅,他们分别是两个部门的产品,那我们说现在愿景是:我刷了牙可以采取口腔的细胞,并且判断个人的代谢,由你的个人代谢,我就知道要推荐什么菜谱,就可以和我联网的空气炸锅做出相对应的菜。

这件事情是跨部门的,如果你找到两个商业的部门,让他们直接对谈,他们第一个问题会问对方,谁来付伺服器的钱、赚的钱怎么分,他们不太会管到这个合作项目实际上要解决什么问题,要针对谁,这不是他们的出发点。所以,我们在设计部门的角色,就是我们和任何人没有厉害关系,你只要能够掌握这样的工作模式,很容易就可以去驱动一个跨平台的讨论。我相信在飞利浦内部是如此,在其他公司也是如此。

· 策略和创新

我们常在说有两种创新,一种是Incremental Innovation,一种是Breaking-through Innovation。Incremental就是在既有的解决方案上,让它变得更好、更合理甚至成本更低、更好用,这个就是单纯的设计部门的挑战,这是他们的工作,大部分设计师都能够解决这样的工作。但是,如果我们提到Breaking-through Innovation,Breaking-through代表什么,代表现在市场上没有的,大家无法想象的,甚至是没有技术可以做到的,而这个部分就必须要用借用别人的大脑,以及别人了花十几、二十年累积的一个知识来解决。

通常有这样知识的人,因为他太专心在那门知识上,可能就会忽略了其他的一些领域,包括对科学家而言。假设让他做一个business model,要他去提供一个方案,而且这个方案是在合理的技术配备创造出来,还能够够便宜的一个商业模式,对他们来说是比较难的。这个时候,就要把做营销的人拉进来,但是又不能让营销的人和掌握技术的人直接对接,因为两边会有很大的一个冲突点,一边希望提供100%的技术解决100%的问题,一边是希望用60%但是成本很低的技术,来解决80%的问题,来赚取100%的利润。这就充满了冲突点,他们要如何得到共识呢,这时候就要靠代表使用者洞察的一个角色,就是设计部门进来。

在飞利浦,我们是已经经过很长的历史,把设计部门归类成,所有的有关User Insight的部分全部都是设计部门负责的,这是大家的一个共识。这几年我们在IXDC听到的演讲以及工作坊,也慢慢感受得到,国内对设计部门的看待,模式以及气氛也慢慢地在朝这个方向前进,就是我们所说的必须要三位一体,然后才能够做出一个非常平衡的解决方案。

· 创新型主持人

主持人在我们常用的词就是facilitator,我必须说我一开始其实有点排斥做这件事情,因为facilitator要去炒热气氛,而我不是一个外向的人,面对很多不熟悉的同事,我很难去掌握全场的dynamic,就是这种内部的一个互动。那为什么(还要)这样做呢?是因为当你用Co-Creation的方式来操作项目的时候,需要有一个人了解什么时间点该做些什么,什么时间点该准备什么材料,来帮助其他的人来做决定。

你要永远保持中立的状态,如果你有偏见,有任何的bias,别人就不会认为你是一个好的主持人,这样的讨论就很难发生。所以我们的角色就是,我要得到一个问题的答案,要做头脑风暴,要收集这些比较原始的使用者的Insight,并且去找出机会点,都是需要大型的讨论,当中就有很多工具,我就是提供这个工具的人,依照每个项目的不同来定义。

现在,假设我们以前做了30几个家访,去了解中国的饮食习惯,北京、上海、广州,你会带来大量的原始资料,而你是唯一一个参加这个家访的人,其他的人都没有,那没有的情况下,你要如何在几个小时的时间,把大家的关于使用者洞见这个层次的知识,提升到和你一样的状态?你(就)需要一些工具,使用者体验流程还有Observation Card,就是一张小卡片,里面写着妈妈的原话,因为你看这个妈妈说的这句话,又看这个妈妈说的这句话,两个对起来你会发现他们做这个决定,事实上背后是有道理的。

这时候这些东西就可以帮助你去推导出所谓的机会点,并且成为下一个头脑风暴的开始的叫Brife。所以当我们理解这整个过程的时候,我们就帮助参与者能够在一个阶段,可能这个阶段我们专门看使用者洞见,下一个阶段我们来看市场上的竞品,再下一个阶段我们在,例如说使用者洞见介绍完之后,大家来做一次头脑风暴,并不是说头脑风暴产生的这些解决方案,它其实不重要,只是一个对我而言参与会议者对你提供资讯他消化过后的一个结果,他也是可以让其他人互相交换意见的一个方式。

当大家在第一轮交换完意见,并且表达出他们的理解之后,你分享这个市场的竞品的分析,接下来再介绍技术上有哪些新技术可用,这时候这个资料就是从科学家以及研究人员那边过来,请他们提供,提供过来后你可以再举行一次头脑风暴,来看看大家有什么不同的想像,接下来你或许再分享一份例如说现在趋势的分析,可能90后喜欢先拍东西再吃饭,这些小的趋势我们可以很快收上来之后,请大家再同时做一次头脑风暴,这些都是一种方式,目的就是为了要去最大化大家的想象,以及对多层面知识的理解和融合,那这个是facilitator的一个角色。

但是另外一个层面,我常说问问题的人才是掌握开会方向的人,并不是回答问题的人。就像主持人他问我一个问题,我就必须回答他的问题,所以这很合理,所以我可以持续地对我认为有机会的那个方向去设计问题,我设计了一个问题别人回答一个问题,我再设计下一个问题他再回答下一个问题,慢慢这整个工作坊都是朝着你想要的方向前进,这时候你不仅去拿了一些知识,拿了一些很有趣的点子从别人脑袋里面,你还leverage别人的努力去一起创造一个新的机会。这就是我们所谓的主持人,就是一个创新的主持人,一个facilitator。

· 国内外的设计教育

设计它一直都不是一个特殊的专业,我不知道如果我讲这句话,会不会对很多人造成反感,但是比起我以前念的专业它的确不算是一个专业,与其他念经济的同学们(相比),它也相对的门槛很低,这就是为什么很多人都可以从其他专业来跨足设计,因为基本上你只要掌握两件事情,一个是Photoshop一个Illustrator就可以了,你就可以做设计。

做设计好与坏,这就是80分和90分之间的差异,这可能就需要天生累积的美感,我指的是一个styling,还有你在什么时间点忽然开始认为观察美的事物以及分析它很重要,这通常就是你真的认为自己是设计师你才会发声。以前我还是工程师的时候,我从来没有回忆起我会对这件事感兴趣,所以跨足设计是一个相对非常容易的事情。

提到出国念书这一块,国外的教育,当然美国我不是很熟悉,我只熟悉英国的一个状态。如果你原本念大学的学校不是很知名,那花一点点钱,花一点点时间,英国的研究生有些学校是两年,但大部分都是一年,很快就可以让你的履历变得很漂亮。但实际上这些学校的训练都是非常匮乏的,因为我实际去过这些学校,也和那些学校的学生们接触过,事实上是天差地别的。

当然,设计这个东西它就不是一个特殊的专业,需要别人给你一个非常好的成品,它一直就在在你的脑袋里面,它自己怎么mindset,它是一种思维模式。其实我觉得只有掌握到这一点,我们再回来,你有了一点的好的资历,好一点的CD,找到一个工作,那其实就是一个很好的设计师,接下来就是看你怎么去做这个思维上的一个改变,大概也就是这样吧。

但是出国肯定是好事,也不见得一定要出国去念书,这是我想要说的,因为它的确会带给你不同的观感,因为设计一直是与人相关的一个工作,你要先了解有多少不同的人,他们的思维模式有多不同,有多不同的文化,你才会开始去反思自己以前的经验。你要去接触到很多新的东西,你才能够反思你过去的经验,那个反思就会造成你开始对任何事物的一个挑战,所以类似像英国的教育一直非常的就是try to be critical,就是我们试着要去挑战我们现在眼前看到的事物,我读的文章、ideology、思维、权威式的想法都要去挑战,一旦你开始有这个部分,你就会开始对周遭所有的东西都产生疑问,我觉得这个是很基础的一个思维模式的开始。

· 创新领域专家

每个项目都有不同的目的,飞利浦的确拥有一个比较得天独厚的部分,是研究院这样的一个机构,内部有非常多可用不可用的一些技术。但是不可用不代表它没有价值,它只是还没有被找到一个可能性的运用而已,所以我们常常在做某些项目的时候,会特地去找研究院的同事,请他们回去找文献,他们的资料库有没有相关的一些技术,我们可以拿来应用,甚至单纯只是inspire这个团队。当然,目的都只是为了要例如说创造一些barrier,因为这些技术都已经有知识产权,被注册过,所以这是一个很自然的门槛,这就是研究院非常好的一个部分。

当和研究院这边来工作的时候,他可以和你并肩作战,当项目在需要调整方向的时候,他们可以随时随地去找到一个文献来支持这个理论。同时,拥有那些知识也能够去挑战你对现有解决方案的理解,当你不晓得一个技术你就不晓得它能够做到什么程度,而他们可以帮助你去打破那个界限,所以我非常喜欢和科学家一起合作。也有内部没有的专业(的情况),之前曾碰过心理学这个部分,不是太容易找到的一个特殊专业,我们可能就会去找外面的专家。

找外面的专家有几种原因,一种很单纯就只是你想向他们学习相关的知识,或者说你想要去validate,去验证某一些技术领域的假设,他可能也只是单纯的是我们常在一些项目里面。做一些比较visionary,比较有远见、策略性的项目的时候,需要一些比较极端的用户,而这些极端的用户常常就是那些所谓的专家、医生,因为假设是医生,他们面临的病人太多了,他看的东西太多了,所以他常常会是一个很好的极端的用户,这个时候就要看每个项目不同的极端用户是谁,我们就会安排和他们对谈,接下来可能就是跟他们对谈的时候大概要准备什么,这个比较细节,其实每年工作坊都会提到。

· 企业知识管理体系

我可以分成两个层次,一个是infrastructure,就是硬件方面;一个是人类,这两个层面。硬件方面,你很容易就会有一个资料库,去储存你需要储存的资料,比如我们研究院就有一个类似论文,每个项目结束都需要写成论文,我们比较难去看到,但是它其实是一个非常有效率去储存知识的方式,我只要去检索一些关键字,就可以找到类似的论文并且下载过来看,完全是一个像图书馆那样的概念。

从设计部门以及商业部门来说,我们都有所谓的分享的一个王牌,其分门别类地来储存资料,所以现在重点就在于说,管理的人是谁?非常幸运的是,大部分飞利浦的员工,尤其是在欧洲,常常都是一个人一辈子都呆在飞利浦,他可能在飞利浦呆了一二十年,他累积的经验、知识非常足够,所以常常你只要找到那个人,问他之前内部有没有做过有关皮肤保养的相关的项目,任何都可以,他就哒哒哒哒找出很多很多相关的资料,并且给你一堆人名让你去找。

这样的人是非常珍贵的,那不免就要再提到我们最近整个公司转型的一个过程。我们把照明独立出来,并且把消费性产品以及医疗结合在一起,成立所谓的Health Tech的公司,目标是为了要未来30亿人的健康做改进,在2030年。所以我们定义了4个健康的方向,心血管疾病的预防、诊断、治疗以及管理,同样的癌症相关的疾病,以及呼吸道相关的,以及避孕怀孕以及育儿相关的领域,这4大领域。

这4大领域都有一个特殊的我们叫Health Space Lead,在这个领域里面的一个领头羊的角色在各个部门里面。也就是说,在研究院里面会有这样子的一个所谓knowledge holder的一个人,他的角色就是去搜集任何这个领域相关的,所有发生过的项目。在设计也会有这样的一个角色,在营销部门又有这样的一个角色,目的就是为了要加速整个机构,对于这些比较专业领域的理解,并且可能从三方面去找到新的机会,借由分析过往的一些经历。所以我只想说,infrastructure需要有人来管理,而这个人事实上比infrastructure来得重要。

· 设计和激情

这个内容是一直在更新的,所以你永远会对新的内容感到激情,但你不见得会为决策而感到激情,尤其当我不够好的时候,去突破现在阻挡我前进的这些障碍的时候,就会对这个角色失去激情。但我认为在飞利浦是一件非常好的事情,每个人都有自由去改变自己的角色,只要你想做什么,这是一个自由度非常大的公司,这个公司的架构类似像hierarchy,老板让你做什么你就做什么,这种文化是不存在的。

所以你可以很平行地去挑战,去改变,那你把这个文化带到对个人生涯的规划的时候,其实你总是可以到处去找寻不同的机会。只是目前为止,我非常的enjoy结合不同的知识,把不同部门结合在一起,为使用者真的创造一个对健康有帮助的一个解决方案。我目前为止是非常地享受这个过程,工作模式当然是另一回事了,总是会有新的工作模式去回答一些困难,所以这是在个人。

可能是因为我的工作关系,我已经慢慢被教育成一种形态的人,一种形态的设计师。如果你和Interaction Designer在沟通,你会发现他怎样想都跳不出iPhone的框框,你叫他做任何的Ideas,他都会画一个iPhone的框框先,再往里面填这个答案。同样的,产品设计师你叫他想concept的时候,他永远会先画一个透视角非常大的一个盒子先,然后把这个物件勾画出来之后,再找到使用者的人,再找到这个场景。

从我的角度,我一直都是先把那个人画出来,是一个胖妈妈使用的一个厨房用品假设,我就会先把胖妈妈画出来,而不会先把她用的手环或者什么东西画出来,所以我想说的是,设计对我来说是一个relevance,这个事物的关联性非常重要。我喜欢关联性非常合理的一些解决方案,这对我来说就是设计,而一些有关美、丑这些东西就非常主观,我认为现在这个很丑以后就会觉得这个很美,对我来说我觉得已经不再是我对设计的一个定义,它对我来说就只是美丑而已,所以关联性就是我想说的。


目标听众

· 有志于体验设计的设计师

· 产品经理及用户研究人员

· 企业管理者、创业者及投资者

· 设计爱好者和设计学生

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讲师机构简介

陈祁侑

陈祁侑

飞利浦设计

资深设计策略顾问

目前负责前端设计研究与商业模式开发,游走於市场营销与工程研发之间為飞利浦发掘新商业模式, 利用共建式工作坊和来验证并推动新概念。他基于以人为本的理念,将命题转化为有意义的创新。
在加入飞利浦之前, 他在伦敦经营自己的设计工作室,他的作品曾获Red Dot 以及IF 设计大奖。陈祁侑毕业於英国皇家艺术学院工业设计创新硕士学位。

国际体验设计协会(IXDC)是由20多家中国知名公司和大学联合支持在2010年成立的非盈利机构。向社会推广体验创新价值的理念是首要职责,搭建展示和交流的国际平台是重要任务。
工作宗旨在于:
一、提倡应用体验设计为企业和社会创造价值。
二、推广和表扬杰出的体验设计及人物。
三、教育相关的专业人员和社会大众,提升其专业能力与创新思维。
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