专访微软首席设计官:走出舒适圈才能成为领导型设计师

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在2016国际体验设计大会上,微软美国总部首席设计官兼副总裁Michael Gough先生接受了我们的专访。采访中,Michael谈及微软的包容性设计,就是要满足更多人的需求,了解潜在的产品市场和需求。而作为设计师,想要在成为设计管理者,也是需要了解其他部门的需求,不能只按自己的喜好行事,要像海鸥一样,能够准确的直击要害,一击即中。


访谈精彩内容节选

· 富有创造天赋的典型人才并不受学校体制欢迎,往往被边缘化,潜能不能得到很好的开发,我们还要完成很多基础工作,来找到一个培养优秀设计师的方案

· 我喜欢在适当的时机出手,一点一滴地改变他人想法,像海鸥一样,找准时机俯冲,直击要害,然后马上飞走

· 我想培养的最重要的能力,是让设计者知道,他们要有能掌控自身工作环境的能力,掌控设计产品所处的环境的能力

· 你需要远远地走出舒适圈,才能成为领导型设计师,这是个大挑战,要站在其他部门的角度看问题,参与其他部门的讨论


这个访谈有哪些干货

· 了解微软的设计,已经如何通过设计去推广产品

· 了解设计者应该如何培养自己的才能和创造力

· 正确的进行职业规划,学习如何做一名设计管理者


访谈图文实录

· 问:我们的问题是如何在设计中体现包容性,让设计服务于所有人?能否举例说明?

Michael:好的。首先要明确一点,包容性设计就是努力满足潜在产品市场的需求,而每个人都有具体的需求。路缘坡就是一个经典案例。我不清楚中国的情况,在美国,法律规定每一条人行道都要便于轮椅通行,所以都设了轮椅斜坡,让轮椅可以自由上下人行道。这方便了坐轮椅的残疾人士,也方便了大家。走人行道时不会绊到路缘石了,骑行时可以轻松上下人行道了,婴儿车也可以推着上去了。虽然是从小部分特殊人群开始,但最终满足了大多数人的需求。

· 问:据我了解,您是行业里赫赫有名的设计教育家,您鼓励下一代设计者要有创意。您认为中国的设计者应该如何培养自己的创造才能?

Michael:这个问题问得好。培养创造力是一个大挑战。我对中国的教育体制了解不多,还要去学习。但我对美国的教育体制了解颇多,美国教育的普遍特点和关注点,并不能很好地培养创造力。这方面确实存在问题。我们要面对的其中一个重要挑战,是努力让家长理解有创造力的孩子需要什么,发现孩子的创造力,因材施教,发掘他们各自的潜能。富有创造天赋的典型人才并不受学校体制欢迎,往往被边缘化,潜能不能得到很好的开发。这点首先要改变。在此基础上,我们才能进一步讨论高等教育的改革,促成大学的变革。现有的设计教学计划都试图满足应用设计者和网页设计者的需求,但仍任重道远。我们还要完成很多基础工作,来找到一个培养优秀设计师的方案。这需要时间。

· 问:下一个问题,如何通过设计在中国市场推广Office和Windows?

Michael:这个问题问得好。在中国只销售现有的Office产品,并非上策。各种原因使大多数中国人衡量事物价值的标准和美国不同。例如很多中国人觉得软件应该免费,却又愿意花钱买硬件。所以我们会随时间调整策略。现在更重要的是,尽管微软Office工具伴随着一整代人长大,现在的工作模式已经日新月异。我发现很多中国人都活在微信里,做什么都用微信。大家都不想在微信上聊着聊着,才5分钟,就冷不防弹出个工作文件。信息的变化量变得更小,更直接。下一代的Office将为“移动为先”和“移动唯一”的人群精心定制体验,尤其体现在人机对话中,与我们现有的体验截然不同。

· 问:微软最近收购了领英,您打算如何利用这个机会来让设计引领服务体验的创新?

Michael:首先要明确一点,领英现在有非常多设计人才,领英的设计负责人曾经是我的下属,这个团队很有才华。要把领英纳入微软大家庭,第一点就是小心谨慎。领英是很多人的宝贵资源,我们不能影响他们一直提供的服务。从好的方面来说,社会的各种体验是社会生态系统和社会关系网的核心,我们要网罗我们的工具和社交服务应用,来为职场人士提供有用价值。微软和领英志趣相投,面向同样的客户,彼此会很合适。

· 问:据我了解,微软的首席体验官朱莉•拉尔森-格林女士曾称赞您卓越的领导力,而您自称为海鸥型总监,您为何这样自称?海鸥式管理又是什么?

Michael:想想经典的管理方式,都是自上而下,有组织,理性的,这不是我的风格。我不是典型的组织领导者。我喜欢在适当的时机出手,一点一滴地改变他人想法。我不会直接说用蓝色或者用绿色,而是像海鸥一样,找准时机俯冲,直击要害,然后马上飞走。这就是海鸥式管理。

· 问:在微软之前,您为耐克和Adobe做过设计。从体育产业开始,到互联网产品,您的设计理念有何变化?

Michael:我起初并不在这两个行业,我是一个建筑师。设计行业要掌握一些基本能力来解决复杂问题,最重要的是拥有全局视野,关注产品所处的背景环境。所以无论是以前的耐克,Macromedia,Adobe,还是现在的微软,我想培养的最重要的能力,是让设计者知道,他们要有能掌控自身工作环境的能力,掌控设计产品所处的环境的能力。他们要知道客户,业务需求等诸多外力会影响产品,他们要了解所有的外力。

· 问:近年来中国设计行业蒸蒸日上,不过很多资深设计师最多也就做到设计总监或者艺术总监,很难有进一步的发展。对此您有何建议?

Michael:我很乐意提供职业发展建议,那就是不要步我后尘。我的职业生涯更像乒乓球,在这边试试,又到那边看看。我没有明确的计划,不过我慢慢明白了如果我想成功,不单单是个人的成功,而是让设计在企业环境下成功,我必须营造出能让设计蓬勃发展的环境。我既要步步为营维护这个环境,又要一点点推动它向前。这里面有一些技巧。第一是过分表达只有自己感兴趣的事物。比如你对色彩着迷,或者对形状着迷,都没问题,但不要和营业部或工程部的同事说个没完。在和工程部的同事讨论时,要找到双方都着迷的目标,就是做出毫无漏洞的优质产品;在和业务部的同事讨论时,要像他们一样着迷于下个季度的指标,着迷于发现商业需求。你需要远远地走出舒适圈,才能成为领导型设计师。所以这是个大挑战,要站在其他部门的角度看问题,参与其他部门的讨论。

· 问:中国很多资深设计师乃至设计总监,都有强迫症。和项目经理或者工程师聊天时,我问他们对设计师的看法,他们把设计师比作炸弹。

Michael:这个发现很有趣,因为没有人想失去自己工作中的优势。比如你举的强迫症这个例子,很多天才设计师都有强迫症。只要在合适的舞台,有合适的渠道,缺点也能成为优点。你可能在商业需求上有强迫症,可能在在工程需求上有强迫症。所以你可以发挥强迫症的优势,感同身受地了解客户需求。不仅如此,你还要用这种优势来了解公司其他部门同事的需求。


目标听众

· 有志于体验设计的设计师

· 产品经理及用户研究人员

· 企业管理者、创业者及投资者

· 设计爱好者和设计学生

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讲师机构简介

Michael Gough

Michael Gough

微软美国总部

首席设计官兼副总裁

Michael Gough是微软应用服务事业部首席设计官兼副总裁,他负责设计整合包含Office在内的各个事业部产品服务的一致性体验。他认为技术应该适应于它所服务的人——即通过体验设计去构建一种能提升人类创造力和进行高阶思考的人与技术的新关系。

Michael Gough是行业内知名的设计布道者,并提倡设计师应具备下一代的创造力。近20年,他一直在推动颠覆性的设计工作并引领技术创新。Michael于2015年2月加入微软,在这之前,Michael任Adobe设计副总裁,并带领跨学科的体验创造团队。他的职责包括领导Adobe的各条产品线,跨平台跨平台的产品体验,以及创造下一代的产品和服务。

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